Wie talent wil behouden, moet medewerkers durven loslaten
Werkgevers investeren volop in het aantrekken en behouden van goede medewerkers. Begrijpelijk, want ervaren professionals zijn waardevol voor iedere organisatie. Toch kan de wens om talent vast te houden de ontwikkeling van medewerkers juist in de weg staan. Vooral wanneer leidinggevenden goede mensen liever binnen hun eigen team houden. Wie talent duurzaam aan de organisatie wil verbinden, moet medewerkers ook de ruimte geven om verder te groeien. Zelfs wanneer dat betekent dat zij hun huidige functie verlaten.
Een medewerker die zijn werk goed doet, is voor een leidinggevende van grote waarde. Hij kent de organisatie, werkt zelfstandig en weet wat er moet gebeuren. Juist zulke medewerkers zijn vaak moeilijk te vervangen.
Wanneer deze medewerker belangstelling krijgt voor een andere functie binnen de organisatie, ontstaat soms een dilemma. De overstap biedt nieuwe ontwikkelmogelijkheden, maar betekent tegelijkertijd dat het huidige team een ervaren kracht verliest.
De verleiding kan dan groot zijn om de medewerker te overtuigen nog even te blijven.
Dat is vanuit het belang van het team begrijpelijk. Maar vanuit het perspectief van de gehele organisatie is het niet altijd de verstandigste keuze.
Personeel behouden is niet hetzelfde als mensen op dezelfde plek houden
Personeelsbehoud staat bij veel organisaties hoog op de agenda. Werkgevers investeren in arbeidsvoorwaarden, werkplezier en ontwikkelmogelijkheden om te voorkomen dat medewerkers vertrekken.
Toch wordt behoud soms te beperkt bekeken.
Een medewerker kan de organisatie immers ook behouden blijven wanneer hij overstapt naar een andere afdeling of functie.
Sterker nog: een interne loopbaanstap kan juist bijdragen aan een langere en waardevolle verbinding met de organisatie.
Dat vraagt wel om een andere manier van denken. Niet de vraag hoe iemand zo lang mogelijk binnen het huidige team kan blijven, maar hoe talenten zo goed mogelijk binnen de organisatie kunnen worden benut.
Wanneer interne doorgroeimogelijkheden ontbreken of onvoldoende bespreekbaar zijn, kan een medewerker uiteindelijk besluiten zijn ontwikkeling buiten de organisatie voort te zetten.
Daarmee verliest niet alleen het team, maar de hele organisatie kennis en ervaring.
De leidinggevende speelt een bepalende rol
Een goed mobiliteitsbeleid op papier is niet voldoende om medewerkers daadwerkelijk in beweging te brengen.
De dagelijkse praktijk wordt voor een belangrijk deel bepaald door leidinggevenden.
Zij voeren ontwikkelgesprekken, signaleren talenten en hebben invloed op de ruimte die medewerkers krijgen om nieuwe mogelijkheden te onderzoeken.
Wanneer een leidinggevende vooral gericht is op de bezetting en resultaten van het eigen team, kan loopbaanontwikkeling onbedoeld op de achtergrond raken.
Een medewerker die belangstelling toont voor een andere functie, kan dan het gevoel krijgen dat die ambitie ongewenst is.
Dat hoeft niet eens expliciet te worden uitgesproken. Ook het telkens uitstellen van een ontwikkelgesprek of het ontbreken van ondersteuning bij een interne sollicitatie kan een belemmering vormen.
Daarom verdient niet alleen de ontwikkeling van medewerkers aandacht, maar ook de manier waarop leidinggevenden daarmee omgaan.
Een goede leidinggevende helpt medewerkers niet alleen om beter te worden in hun huidige functie, maar ondersteunt hen ook wanneer hun toekomst ergens anders binnen de organisatie ligt.
Interne mobiliteit vraagt om een organisatiebrede blik
Dat medewerkers zich kunnen ontwikkelen, betekent niet dat iedere gewenste overstap meteen mogelijk moet zijn.
Teams hebben continuïteit nodig. Werkzaamheden moeten worden uitgevoerd en kennisoverdracht kost tijd. Ook moet een nieuwe functie aansluiten bij de mogelijkheden en kwaliteiten van de medewerker.
Het gaat daarom niet om het zonder voorwaarden laten vertrekken van medewerkers uit hun huidige functie.
Wel vraagt interne mobiliteit om een zorgvuldig evenwicht tussen individuele ontwikkeling en het organisatiebelang.
Werkgevers kunnen daarbij verschillende afspraken maken. Denk aan transparante interne vacatureprocedures, duidelijke ontwikkelmogelijkheden en afspraken over de termijn waarop medewerkers naar een andere functie kunnen overstappen.
Ook is het verstandig om leidinggevenden niet uitsluitend te beoordelen op de prestaties van hun eigen team, maar aandacht te hebben voor hun bijdrage aan de ontwikkeling van medewerkers.
Wanneer talentontwikkeling een gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt, hoeft een interne overstap niet langer als verlies te worden ervaren.
Niet iedereen weet welke mogelijkheden er zijn
Medewerkers hebben niet altijd een duidelijk beeld van hun eigen loopbaanmogelijkheden.
Iemand kan jarenlang met plezier dezelfde werkzaamheden uitvoeren, zonder bewust stil te staan bij andere functies waarvoor zijn ervaring en vaardigheden waardevol zijn.
Daarnaast zijn interne vacatures niet automatisch voor iedereen toegankelijk of aantrekkelijk. Een functieomschrijving kan bijvoorbeeld de indruk wekken dat specifieke ervaring nodig is, terwijl iemand vanuit een andere afdeling over veel van de gevraagde vaardigheden beschikt.
Loopbaanbegeleiding kan helpen om verder te kijken dan de huidige functie.
Welke kwaliteiten heeft iemand ontwikkeld? Waar liggen interesses die in het huidige werk onvoldoende worden benut? En welke mogelijkheden bestaan er binnen de organisatie om andere werkzaamheden te verkennen?
Daarbij hoeft het niet altijd om promotie te gaan.
Een overstap naar een andere afdeling, een bredere functie of een rol met andere verantwoordelijkheden kan minstens zo waardevol zijn.
Het belangrijkste is dat medewerkers zicht krijgen op hun mogelijkheden en bewuste keuzes kunnen maken over hun ontwikkeling.
Wat werkgevers kunnen leren van de praktijk
Dat loopbaanontwikkeling en interne mobiliteit strategische aandacht verdienen, zien we ook terug in de samenwerking van Staatvandienst met organisaties zoals ProRail en PSV.
Bij ProRail ondersteunt Staatvandienst onder meer bij loopbaanbegeleiding, mobiliteitsbegeleiding en workshops. Binnen deze samenwerking is het vergroten van de interne mobiliteit een van de doelstellingen. Door medewerkers te begeleiden bij loopbaanvraagstukken, wordt gewerkt aan inzicht in hun mogelijkheden en de toekomstbestendigheid van hun werk.
Ook bij PSV staat de rol van leidinggevenden centraal. Daar ontwikkelde Staatvandienst een programma gericht op duurzame inzetbaarheid, met individuele ontwikkelgesprekken, trainingen en intervisie. Een belangrijk onderdeel is het versterken van de vaardigheden van leidinggevenden om met medewerkers over ontwikkeling en inzetbaarheid in gesprek te gaan.
Deze voorbeelden illustreren twee belangrijke kanten van loopbaanontwikkeling: medewerkers hebben inzicht nodig in hun mogelijkheden, terwijl leidinggevenden een omgeving moeten creëren waarin ontwikkeling bespreekbaar is.
Het één kan niet zonder het ander.
Maak ontwikkeling bespreekbaar voordat iemand wil vertrekken
Veel loopbaangesprekken beginnen wanneer een medewerker aangeeft toe te zijn aan iets anders.
Dat moment biedt natuurlijk mogelijkheden, maar werkgevers kunnen ook eerder het initiatief nemen.
Een regelmatig ontwikkelgesprek hoeft niet direct te gaan over een andere functie. Het kan beginnen met vragen over werkplezier, talenten en toekomstverwachtingen.
Welke werkzaamheden geven energie? Wat zou iemand graag willen leren? Zijn er taken of verantwoordelijkheden die minder goed aansluiten dan voorheen? En hoe ziet de medewerker zijn of haar loopbaan over enkele jaren?
Dergelijke gesprekken helpen om ontwikkeling onderdeel te maken van het dagelijkse werk.
Daarbij is een veilige en open gesprekscultuur belangrijk.
Een medewerker moet kunnen aangeven interesse te hebben in een andere functie, zonder dat dit direct wordt gezien als ontevredenheid of gebrek aan loyaliteit.
Juist die openheid kan werkgevers helpen om talenten beter te benutten.
Van individuele ontwikkeling naar organisatiebelang
Een organisatie die interne mobiliteit serieus neemt, kijkt niet alleen naar de directe gevolgen van een overstap.
Natuurlijk kan het vertrek van een ervaren medewerker uit een team tijdelijk extra druk veroorzaken.
Maar wanneer iemand binnen de organisatie een passende nieuwe rol vindt, blijven opgebouwde ervaring, organisatiekennis en relaties behouden.
Bovendien kan een interne overstap nieuwe mogelijkheden creëren voor andere medewerkers.
Zo ontstaat beweging die niet alleen waardevol is voor individuele loopbanen, maar ook voor de wendbaarheid van de organisatie.
De Sociaal-Economische Raad benadrukt bij duurzame inzetbaarheid het belang van ontwikkeling, een stimulerende leercultuur en het bieden van ruimte en ondersteuning aan medewerkers.
Dat vraagt om meer dan een opleidingsbudget of een overzicht van beschikbare cursussen.
Het betekent dat werkgevers ontwikkeling mogelijk moeten maken, ook wanneer die ontwikkeling consequenties heeft voor de bestaande personeelsbezetting.
Onze visie: talentontwikkeling vraagt om vertrouwen
Bij Staatvandienst geloven we dat duurzame loopbanen ontstaan wanneer medewerkers de ruimte krijgen om hun talenten en mogelijkheden te blijven ontwikkelen.
Dat vraagt om persoonlijke verantwoordelijkheid van medewerkers, maar ook om vertrouwen en ondersteuning vanuit de organisatie.
Een leidinggevende die een goede medewerker helpt bij het zetten van een volgende loopbaanstap, raakt misschien een waardevolle kracht kwijt binnen het eigen team. Tegelijkertijd draagt die leidinggevende bij aan het behoud en de ontwikkeling van talent binnen de organisatie als geheel.
Daarom vinden we dat interne mobiliteit niet uitsluitend een verantwoordelijkheid van HR mag zijn.
Het vraagt om een organisatiecultuur waarin medewerkers hun ambities kunnen bespreken, leidinggevenden ontwikkeling stimuleren en mogelijkheden ook daadwerkelijk toegankelijk zijn.
Wie medewerkers duurzaam aan de organisatie wil verbinden, moet hen niet alleen een goede plek bieden, maar ook de ruimte geven om die plek opnieuw te ontdekken.
Ruimte voor ontwikkeling met Staatvandienst
Staatvandienst ondersteunt werkgevers bij loopbaanontwikkeling, interne mobiliteit en duurzame inzetbaarheid.
Onze loopbaanconsultants begeleiden medewerkers bij het ontdekken van hun talenten, het onderzoeken van hun loopbaanmogelijkheden en het zetten van passende vervolgstappen.
Daarnaast denken we met organisaties mee over hoe ontwikkeling en mobiliteit een structurele plek kunnen krijgen binnen het personeelsbeleid.
Zo helpen we werkgevers om talenten beter te benutten en medewerkers perspectief te bieden op een duurzame loopbaan.
Wil je binnen jouw organisatie meer ruimte creëren voor loopbaanontwikkeling en interne mobiliteit?